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王拥军的安能前传
发布人:管理员 发布时间:2018-05-04 点击:111
书生在草莽。
背靠安能的创业团队,王拥军续战物流。他相信这个行业迟早会走向正常化,不妨在前期的波澜壮阔里做一番推手。
王拥军与供应链管理的缘分始于十余年前,但真正的入行契机发生在2007年。
当年,TNT并购华宇,不久就遭遇水土不服。严重到华宇本土的经理层联名上书请辞,第一批进入的TNT管理层只得悻悻而归。王拥军所在的科尔尼咨询(A·T·Kearney)临危受命,他随之进驻华宇,用一年时间协助其整顿各层业务。
在华宇,王拥军看到的,是所谓的“隔行如隔山”,同样是物流行业,在每一个细分段,都存在着很大的差异。
“人们容易被习惯所影响,以前做了快递,会想当然地用快递的方法思考物流,后来发觉不同的细分行业,其实有不同的路”。TNT的败笔即是,用国外的想法去思考中国的物流现状,可能太过超前。虚处如公司文化,推行英语培训,在老员工中引发恐慌;实处如底层操作,90%以上家族个人参股购买的长途车辆如何管理?
把脉华宇,王拥军及公司团队提出了针对性的解决办法,首先是拿长途车开刀,重新设置货量整合方案,包括怎么安排车型和趟数,并把所有信息公开在市场上招标。第一期招标仅山东到华南一条线路,就联系了600家供应厂商。
通过线路优化,原有的二十多条线路并到只有四条,车辆的准点率从50%提高到90%。牛刀小试后,王拥军发现,卡车零担也可以做到定日定时到达。勾出了日后卡车航班的雏形。
咨询项目临近尾声时,时任天地华宇总裁的徐水波邀请王拥军留下,帮助他完成对整个网络的整改。王拥军花了三个月的时间考虑,最终决定放弃咨询,从科尔尼跳到华宇。
“这是一个非常冒险的决定”,一夜之间,王拥军从笔尖唇舌,投身鲜活江湖。当年的华宇一共18000人,大专毕业生不足100个。面对荆棘之地,一个从跨国公司出来的、喝足了墨水的读书人不禁疑问,要怎样才能生存?
但拓荒的兴奋感很快将生存焦虑甩在了身后。王拥军把物流行业和自己过去从事的高科技行业做了对比:当后者已经进化到液晶屏阶段,前者还在停留在刚刚造好九寸黑白电视机的年月。
在液晶屏的世界里,个人只能做一个大公司里的小螺丝钉,“我知道其他产业走过的路,假如回到九寸黑白电视机的时代,也许我能发挥更大的作用”。

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